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谁能成为中国的“可口可乐”？

中国营销20年，中国为何没有“可口可乐”？
　　在一次营销业内的讨论上，有同行提出了一个令我们深省的疑问：“现在国内快速消费品企业和品牌很多，有的成长也比较快，但是为什么中国企业的单品大都是发展到5个亿、10个亿或者20个亿就停步了？为什么中国很少有企业能发展到上百亿？为什么中国没有自己“可口可乐”？”

　　这个问题确实值得我们回味和思考，中国营销20年，我们抓住了4P、4C不放，“不断挖掘新需求”，不断开发新产品，结果呢？

　　我们的产品丰富了，不仅数量越来越多，而且品种也是越来越多。

　　但是我们却在这不断地细分中，迷失了。市场上越来越多的品牌都在说，“我的品牌价值多少个亿”，这些所谓的品牌价值真能起到作用吗？

　　在更多的时候，这所谓的品牌价值只是成为了企业与渠道成员谈判的筹码，“你看我的品牌价值30多个亿了，这对你做我们的产品太有利了，市场肯定比较容易启动。”于是经销商在一片忽悠声中，接下这个产品，等到做起来才发现不是那么一回事，那个所谓的品牌价值超过30亿的企业，年销售额也不超过10亿元。

　　如果要问，那你所推崇的营销最高境界，究竟是什么？

　　像可口可乐一样做营销。

　　在这里，笔者并不是是说像可口可乐一样做品牌。如果讲做品牌，做公关，做媒体投放，做广告片，做活动……等等，这都是技巧，或者更准确地说，这都是有组织的技巧。

　　而笔者最佩服的是可口可乐产品线的单一化。在一片细分的呐喊中，在到处要求关注消费者需求的浪潮中，可口可乐呈现在我们眼前的始终是一样东西——可乐。

　　这才是真正的经营战略！

　　可口可乐没有能力出新产品吗？

　　可口可乐没有能力研制新产品吗？

　　可口可乐没有专门的品牌团队来运作新产品吗？

　　为什么？

　　当市场上，看到娃哈哈的非常咖啡可乐在市场上折腾得上窜下跳？为什么可口可乐依然没啥反应？

　　如果说，中国的娃哈哈算不上可口可乐的对手？那么维珍可乐呢？

　　市场上总有一批新进入者，不甘寂寞，利用“消费者新需求”开拓新市场、新类别（有人把这个称为破坏性技术），但作为市场的“老大哥”——可口可乐为何能如此“笃定”？

　　说可口可乐没有能力出新产品，那是“笑话”，可能吗？

　　那它之所以不出新产品，究竟为了什么？为什么看着白花花的银子不赚，是发傻吗？

　　当然不是。这才是营销管理的最高境界。

　　因为：

　　没有新产品，就没有新机会！

　　没有新产品，就没有颠覆性的机会。

　　没有新产品，就好似老鼠拉龟，无处着手。

　　看看可口可乐和宝洁，一个不出新产品，一个不停地出新产品，哪个在中国的市场表现更好？

　　答案不言而寓。宝洁前两年在某些市场还被丝宝打的“溃不成军”，被迫降价，而可口可乐和百事可乐呢，这两家的价格完全在他们的操控之中，因此它们的利润状况也好得多。

　　中国的制造业，学了这么久的营销和品牌，似乎是把别人的“皮毛”扛回了家。

　　所以我们看到在中国的快速消费品行业里，在中国人的产业舞台上，经历过各种各样的争斗，但在本质上并没有出现真正的巨无霸产品和企业。

　　现实的情况是诸侯割据，大家各安一方。

　　乳业、啤酒等是中国目前为数不多的拥有行业巨无霸的产业，但大多数行业中，企业都不大，别说上百亿，就是数十亿也是一件难事。　　

　　那谁有机会成为中国的可口可乐？

　　中国，与国外的情况不同。

　　一方面我们市场化发展的时间有限，另一方面我们的产业整合才刚刚开始。没有巨无霸也很正常。

　　但是这并不意味着，我们要等到10年，20年，甚至50年以后，才有自己的“可口可乐”。

　　这不是一个先有鸡还是先有蛋的问题，即企业很大，然后整合产业，然后树立规则，清理行业，于是只剩几个产品，最后有巨无霸；还是企业的产品迅速流行，通吃消费者，企业迅速壮大，然后整合产业，形成巨无霸。

　　两种道路将来都能成为中国“可口可乐”的发展路径。

　　但毫无疑问，对于任何的机会主义者，或者说喜欢“高速扩张，一夜暴富”的人来说，后者的路径具有更大的诱惑力。

　　那谁能成为这样的一匹黑马？就个人观察及英昂团队的研究认为以下三点是关键：产品、品牌和渠道

　　一，关于产品：

　　大众产品，内容产品必将成为主流。

　　以白酒为例，从消费价值上看，白酒可以分为四大类产品：价格产品——以低价取胜；形式产品——以包装产生价值；价值产品——走高档路线，追求内外合一；内容产品——重在酒质，始终如一，包装从简。

　　应该说，最近几年来，白酒行业的大多数厂家这些年采取的产品策略基本是“形式产品”、“价值产品”的思路，而且很多企业就是依靠这种产品策略得到了发展。但是，随着白酒消费群体的“70化、80化”，白酒消费的传统意义在发生改变，“身份”、“面子”等传统价值逐渐被“福气”、“义气”、“刺激”等心理感受取代，这是一种趋势更是一种逐步演变的事实；同时，随着这些七八十年代出生的人在产品价值认知能力上的提高，形式产品和价值产品的白酒形态不能成为这些人的普遍认同，也就很难成为大市场的产品。

　　因此产品很快回归到内容产品的位置上。简单一句话：喝的就是酒，不再是其他的东西。只有内容产品，才有机会“通杀”消费者。

　　二、关于品牌：

　　以中国大众俗文化为核心的品牌，天地广阔。

　　任何产品无法突破文化隔离，是不可能形成规模。

　　如现在的白酒无法形成50亿甚至上100亿的规模，最主要的原因是大家都在将产地或者区域特色做为品牌的核心，在形成所谓鲜明定位个性的同时给自身设置了大认同的规模障碍。

　　于是我们大谈“区域化营销”，因地制宜等等。但此时很多人忘记了，这种隔离在很大程度上，这是我们自己给自己套上的枷锁。

　　品牌是产品价值的识别和认同符号，品牌主张能够覆盖多少区域和群体决定了产品能够达到什么样的规模。

　　所以能够走向“可口可乐”的品牌，一定是大俗大雅的，决不是什么历史、年份、风雅之类人为拟造的东西。

　　它一定是精神和心理可以共鸣的感受，因此从这个意义上讲，现有市场品牌中的“民牌”比“名牌”可能更有机会冲到50个亿，甚至更多。

　　品牌有认知属性，而大俗大雅的品牌有最广泛的内涵认知，只有通俗简单的才是能上下通杀的。

　　三、关于渠道

　　流通为主，打穿终端隔阂的渠道模式成就霸业。

　　阻碍中国品牌成为“可口可乐”的一个重要障碍就是：现在大部分品牌所用的渠道无法承载数十亿乃至上百亿的销售规模。

　　对于有些企业而言甚至是最主要的原因。“随处可买、价格基本一致”是对渠道的基本要求，就像可乐一样。

　　只有实施“大区域严控、区域内流通、重点终端辅销”的渠道模式才能成就中国的“可口可乐”。

　　通常意义上的深度分销，可能会帮助企业得到暂时的或者局部的成长，无法成就大业。因为企业没有也不可能有足够人力和财力去实现全国市场的深度分销。

　　不要指望什么战术上的花拳绣腿，因为渠道是一种客观存在，渠道也是一种资源，一个企业很难彻底拥有和独占。

　　这方面制造商可以自主创新的空间很小，但有意识的联合或者整合将有助于产生长久的低成本规模使用效益。

　　按照欧洲某品牌咨询公司的统计，当某单品占据1/3的市场份额时，该单品将开始有制定规则，左右市场的能力。

　　在中国，每年新上市的新产品数以万计，但能在当年超过2亿元的单品屈指可数。再加上新成功单品并不意味着能在3年内继续生存，留下来从新品变成成熟单品的数量就寥寥无几了。

　　而在中国市场上，成熟的单品营业额又能达到多少呢？10亿元，这已经是一个了不起的数据。单品50亿，这是一个几乎难以企及的任务。

　　但是中国快速消费品领域，每个品类市场的总量少说都有300亿，如白酒市场。

　　这也就意味着当白酒市场中，没有一个单品能够突破100亿元（市场的1/3）的时候，白酒行业不可能有自己的“可口可乐”。因为它不能大小通吃，全国通吃。

　　一个“可口可乐”的诞生，伴随着无数竞争者惨烈的出局，但这样的结局是毫无疑问的。

　　因为“规模利润”是企业至高的追求。

　　在这条“规模”的道路上，资本整合、品牌整合、渠道整合将是大势所趋。

　　中国自己的“可口可乐”虽然现在还没有出现，但笔者相信在未来10年到20年间，它一定会出现。

　　就看谁能“耐得住寂寞”，谁能“经得起诱惑”！

　　拿白酒来说，“二锅头”、“老白干”要比所谓的区域品牌和高端品牌，更容易成为白酒业的“可口可乐”。　　

作者：韩军

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