问题一：采购人员家族化 由于缺乏有效地监控和激励机制，绝大部分家族性企业任用直系亲属或关系紧密的旁系亲属，作为采购经理或核心采购人员，特别是第一代民营企业，老板亲属的管理能力和学习能力起点很低，如果让他们管理采购部门，虽然从可信度上比外姓人高，但他们的采购效率、采购质量和采购成本都会受到能力的制约和限制。有一个民营企业营业额6亿人民币左右，这个公司老板告诉我，他发现自己的亲属做采购有问题，经过调查，供应商交代他的亲属向自己索要20%的回扣。这实在是让人“触目惊心”！ 问题二：供应商家族化 最为明显地是供应商多为旁系亲属，因为有亲戚照顾生意，就象有一道隔离墙将供应商与激烈的竞争隔离开来，所以供应商会缺乏足够的动机去改善管理，提高品质、降低成本、改善交货期等。 针对这2个采购管理问题，我的建议是： 1、采购人员：如果民营企业老板不能将采购管理完全交给外人，即使有非常先进的采购管理体系，那么企业也一定要任用有一定能力的亲属，或聘用具有良好产品知识、沟通谈判能力的采购人员。在产品寻找、寻价、采购和外协实施上依托这些专业采购人员，在价格决策、货物验收和付款上设置管控。 2、价格决策：民营企业的高层领导人或委托第三方，以公司或非公司的名义，定期从供应商那里获得一手报价和批量折扣信息，对材料分类级别高（量大）的或单个外协价值高的，应特别关注。如果极端一点，可以找可靠的供应商试探，判断采购人员的忠诚度。不过需慎用! 3、设定激励机制：针对在市场行情变化不大的情况下，如果是采购人员通过自身的努力降低了材料采购成本，应设定相应的指标，给予奖励。 4、必要的轮换：培养企业内熟悉产品和材料的员工，提升为采购员，进行必要的轮换，而不是替换现有采购员。 5、供应商：可以派专业人员帮助亲属供应商改善管理水平，通过改善管理水平给他带来更多利益，拉动亲属型供应商参与改善。也可以定单紧急赶工为理由，逐渐分出定单给非亲属供应商，严格按采购标准执行，并向亲属供应商提示新供应商的品质、价格和交货期，推动其改善。 |
