在前面的“采购与供应流程图”中，供应关系占用了总时间的15％，对成本和利润的影响却占到30％。 国内有一些产业，为什么会整个产业链恶性循环？因为行业的龙头老大不具有双赢的思维，对产业链下游的供应商压榨得太狠了。他们不仅仅拖欠供应商的货款，还做供应商管理库存（ VMI），让供应商储备库存，使自己的库存变为零。供应商的库存周转天数延长并且不提高自己的计划性，导致库存周转天数更多，呆滞物料更多。供应商的利润严重缩水，没有被发展起来，进一步影响整条产业链的竞争力。 我不反对整合供应链资源，不反对压榨供应商、向供应商融资，更不反对供应商管理库存（ VMI）。整合供应链资源，可以使供应链利益最大化；适当压榨供应商，推动“达尔文理论”，可以促进供应商“优胜劣汰”，使供应链更强；适当向供应商融资，可以通过成功的资本利用，实现更大的投资回报，尤其是需要持续资本投资，扩充规模增加产量，降低成本的企业；推动供应商管理库存（ VMI）本身是供应链利益最大化的好方式。但要强调的是必须以双赢为基础。 我的供应关系理念，可以总结为：一流的企业帮助供应商提高利润而降低成本，二流的企业是降低自己内部的成本而降低成本，只有三流的企业才纯粹压榨供应商的单价来降低成本。 为什么帮助供应商提高利润反而能够降低成本？ 帮助供应商提高利润不是给供应商涨价，而是双方进行联合开发、改善，共同开发增值服务，实现共同收益提高，共同成本下降和利润提升。 据说美国本田汽车曾有400多个工程师去帮助供应商提高管理水平，双方进行联合改善，联合开发。我们知道本田汽车是美国品牌忠诚度最高的汽车之一，由此可以看出帮助供应商提高利润而降低成本是非常重要的。 我经常说：“如果给某一个采购工程师办公室打电话，打了十个电话，结果九个电话都能在办公室找到这位采购工程师。表明这位采购工程师不是真的采购，因为真正的采购工程师是很少呆在办公室里的，他们更多时间是在研发中心，在供应商那里。”可能这么说“偏激”了一些，但却清楚地说明了采购真正应该承担的职能。 |
