（图中横轴是产品开发的时间，分成概念、设计、备产、生产4个阶段。纵轴是产品成本、质量问题、作业难度与问题。）

    研究表明：德力电器80%的质量问题、产品成本和工作难度是在概念与设计阶段被决定的。由此可见，德力电器的成本、质量、作业应该在产品开发概念与设计阶段控制。

    但事实上：德力电器让技术研发和使用部门直接接触供应商，与其确定技术需求，而留给采购选择供应商与谈判价格的时间非常短。采购主要负责谈判价格和保证供应，经常出现的情况是产品的定单来了，供应商还没有确定，工艺生产技术图纸也没有出来。因此德力电器根本就没有在关键环节上控制成本、质量、作业。一旦出现客户野蛮“砍价”或者行业价格战，由于销售价格下降导致利润严重缩水，那么德力电器必死无疑！

    为什么说德力电器公司没有在关键环节控制成本？

    有一个类似德力电器采购管理模式下的企业现象：就是先让技术研发与使用部门跟供应商直接接触，确定技术需求，然后让采购去与供应商谈价钱。供应商给你面子就给你让1％、2％，不给你面子就1分钱都不让，这样的谈判是没有意义的。

    举一个我和我4岁儿子的采购经验来辅助大家理解类似德力电器这种陈旧采购管理模式下的看不见但很可怕的成本“黑洞”！

    有一天，我带儿子到亚运村、北辰附近的一个玩具店买玩具，这个店的老板很会做生意，看见一个小孩蹦蹦跳跳地跑进玩具店，便把一个电动遥控汽车装上电池在店里面开来开去，我儿子看见了就跟着那个玩具跑，不要说他了，其实连我都喜欢的，当时我想：“会不会很贵？”于是我就想办法转移儿子的注意力，指着另一个小汽车说：“你看买这个小汽车行吗？”我儿子干脆的回答说：“不行，爸爸你给我买那个遥控汽车，行吗？我最喜欢那个汽车了。”想到作为父亲的我很少有时间陪他，就立刻答应说：“行，没有问题！”就问老板说：“老板，这个玩具多少钱一个？”老板是这样回答我的：“这个玩具质量非常好，不容易“摔坏”！并且配了一块充电电池，充一次电可以玩两天。如果用普通南孚电池，一次就要用6节，2块钱一节，一天就得12元。配了块充电电池，你可以节省很多钱！我现在生意很不好做，赚不了多少钱，今天又是刚开张，便宜卖你，220元！”我本人对电子产品的成本是非常了解的，我一听220元？简直就是敲诈！立即就拒绝说：“不要。”我儿子一听说我不买了，马上就说：“爸爸，我最听话了，你给我买一个行吗？”我不想“惯坏他”，就说：“走、不要！”

    那个老板就刺激我儿子说：“小朋友，把玩具还给我好吗？”我儿子马上就“哇哇”的哭了起来，哭得很厉害。我仍然坚持说不买，我儿子就哭得更厉害，在地上打滚。最后我不得不跟老板“展开谈判“，以210元的超贵价格买了遥控车。后来我在万通看见了一样的遥控车开价才50元。

由于儿子缺乏采购经验，不知道隐藏自己的采购目的，提前跟老板说出了他的需求，导致我这个当采购老师的爸爸没办法砍价！

    我和儿子买玩具的经验，不得不让我联想在公司做工作的时候，有一些部门把需求提前给了供应商，而导致采购在后续报价、谈判、采购管理方面的种种问题。所以要提醒大家的是：因为儿子违反了“采购原则”我顶多损失1百多块钱而已，但采购人员手上掌管的绝对不是一两百块钱，而是几万、几十万、几百万，甚至上亿元。

    技术部门与使用部门如果没有和采购部门配合好，损失会很大，并且这种损失看不出来，也统计不出来。大家一定要意识到这个严重的问题。

    利润形成的因素

    利润不是被纯粹的销售出来的，也不是纯粹的被采购买出来的，而是被设计出来的，我们要通过技术设计来使企业的利润最大化。通俗的说企业利润不是纯粹的靠买，也不是纯粹的靠销售，靠的是技术“设计”、采购“买”、销售“卖”。技术是利润的设计者；采购是利润的创造者；销售是利润的实现者。

    根据上述理解，我发展了中国古老的采购理念：“买不到利，就卖不到利。一个企业真正重视卖就一定重视买，一个真正重视买的企业就一定重视采购参与设计开发，否则所谓的重视卖，那都是假的，因为企业管理者根本没有抓住重点。”

    我们需要在技术设计和概念阶段，就充分的考虑控制成本、降低成本，这样才能真正做到成本领先。不是在产品开发完成后才削减成本，也不是完全靠销售来保证企业的利润。

    完美的控制模式

    采购参与产品开发就可以保证在技术设计和概念阶段的成本得到控制和降低吗？答案是仅仅采购参与产品的设计与开发是远远不够的！我们的使用部门，和必要的供应商参与产品开发，将是更加完美的成本控制模式。

    有了一次“被黑”的经验，以后再买玩具，我就不带着儿子一起去了，这使我增加了不少的谈判筹码，也节约了被“玩具店老板黑的”一些成本！但有出现了新的问题，我虽然可以用合理的价格买玩具了，但时常买了儿子不需要、不喜欢的。我很难知道他需要什么？喜欢什么？这时我才醒悟到：“我垄断需求是不正确的！”同样道理，“采购垄断需求是不正确的！”

    后来，我在战略上进行了改进，那就是告诉儿子，如果他直接告诉玩具店老板他需要什么，喜欢什么，会导致我没有办法谈判价格。然后和他一起探讨：他需要、喜欢什么样玩具。他虽然才4岁，但他会悄悄的告诉我他的需求。这样，我就可以既买到他喜欢的玩具，又可以用比较合理的价格买到。

    直到有一天，我以非常合理的价格买到了他喜欢的一个户外电动汽车，因为速度太快，他的年龄没办法有效驾驶，撞到了水泥墩上，差点出问题。这时我才意识到，买时应该咨询一下玩具店老板，看儿子适合什么样的才对。后来我到玩具店老板那里咨询了一下，他建议我可以买另外一个型号的，那个型号的电动车完全适合我儿子的年龄段，或者玩具店提供租赁服务，10元/天。我考虑到小孩“喜新厌旧”的坏习惯，并算了算他一个月能玩的天数，发现还是租赁玩具的成本最低。

    这时我又醒悟到：听听玩具店老板的建议和他的专业经验非常重要。同样道理，供应商参与产品开发是非常重要的！

    我又发展和修改了中国古老的采购理念：“买不到利，就卖不到利。一个企业真正重视卖就一定重视买，一个真正重视买的企业就一定重视采购、供应商及使用部门参与设计开发，否则所谓的重视卖，那都是假的，因为企业管理者根本没有抓住重点。”

    我想用给儿子买玩具的例子，已经非常通俗的阐述了企业成本的控制与降低要点。德力电器在采纳我的建议（通过在产品概念、设计阶段的关键环节上控制成本）后，同类型的产品开发总成本削减了12.5%。

    为什么说德力电器没有在关键环节控制好质量的问题？

    德力电器生产车间的质量管理标语强调，质量不是被检查出来的，而是被制造出来的。但德力电器产品质量问题与产品开发4个阶段和时间与质量问题关系分析却表明： 80％的质量问题实际是在概念与设计阶段被决定的。这让我们认识到：质量不是纯粹被检查出来的，也不是纯粹被制造出来的，而是被设计出来的。德力电器通过在产品概念、设计阶段的关键环节上先期策划质量，同类型的产品质量明显得到了改善。虽然具体的数据暂时没有统计出来，但质量的稳定性，已大大地提高。

    为什么说德力电器没有在关键环节控制作业的问题？

    产品开发时间与后续作业关系分析表明：80％的工作难度在概念与设计阶段被决定了。德力电器通过在产品概念、设计阶段的关键环节上先期策划作业，导致同类型的产品采购、物流、生产等作业成本也被不同程度的削减。因为采购、物流、生产等作业效率，实际上都是在概念、设计阶段被设计出来的。

    日本独特的成本控制体系

    先期的成本策划、质量策划、作业策划是日本独特控制体系的三大特征。

    日本产品质量之所以“价廉物美”地被世界所认可，主要原因是产品的质量和成本都具有非常好的竞争力。

    先进的成本理念，成本管理思想，先进的质量理念、质量管理思想，不是日本人的专利，我们中国的企业也可以在概念和设计阶段就进行先期的成本策划，在这个阶段就对质量进行先期的策划，对后面的作业进行先期的策划。

    德力电器如何利用先期的成本策划、质量策划、作业策划来创造价值？

    传统项目管理最大特点是串联的形式。正是这种串联的工作形式，往往导致采购部门只能在产品开发后期才介入，技术部门把技术型号定好，然后再叫采购去找供应商谈价格，采购和供应商的专业能力和信息没有被利用和考虑。