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精选案例

客户提问:
市场扩张期,如何做好销售队伍的培养和管理?
专家建议:
1.把好招聘关。在招聘的时候就做好把关,着重考察应聘人员的潜力和以前的工作经验。有些人虽然有销售经验,但为人不够诚实、工作激情不高或对未来职位发展规划不清晰,这样的人最好不要录用;而有些人虽然没有经验,但是个人潜力大或人品好,愿意从事销售职业,这样的人就可以招聘进来好好培养。
2.做好新人培训。首先,入门训练阶段:在这个阶段重点培训基础的销售知识、销售技能,就像入伍新兵的队列、行礼等基础动作一样,将销售的基础动作练熟练透,以达到熟能生巧的目的;其次,以老带新:每个老业务员带几个新业务员,根据入职后的这个阶段遇到的问题,有针对性的给予辅导、帮助和训练;第三,专项提升阶段:有了前期两个阶段的培训,可以放手让新业务员去市场上摸爬滚打,在实践中摸索适合自己的销售技巧。
3.薪酬激励与晋升空间。设置不同的薪酬范围和晋升空间,可以将业务员分为不同级别,不同级别业务员有不同底薪待遇,让大家意识到只要通过努力,就可以获得回报。这样就可以激发每个人的潜能。
4.与业务主管的业绩挂钩。好的业务员是教育出来的,好的团队是训练出来的。所以,在培养新人时,可以把新业务员的业绩和业务主管挂钩,让业务主管意识到自己有培训员工的责任。

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组织最缺的是骨干
作者:袁岳 零点研究咨询集团董事长

组织最缺的是骨干

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在一个组织里面,最关键也是最需要的是骨干,而往往最奇缺的也是骨干。一个好的组织的强项在于培养与留住骨干,而如果既不能培养骨干又不能留住目前的骨干,组织的生命就岌岌可危了。

我看到有外电报道说,中国军队不缺将军与一般士兵,而最缺的是基层军官;前一阵参加连锁大会,发现连锁业最大的问题不在于缺少投资者与发起者,最缺少的是店长与店面经理;而对于大部分企业来说,中层管理者直接决定着服务与运行的质量,如果这一层的业务骨干与管理骨干跟不上,企业的发展就充满了风险。

骨干是一些什么样的人呢?

其一,他们是一些勤奋而能够对于业务在较短时间内掌握同时也具有毅力与能力较高效地了解业务新知的人,业务骨干是靠干出来的,不能干或者不愿干的人就很难成为业务骨干;

其二,业务骨干又需要有一定的人缘,知道与别人协作工作,也能在大家中起带头示范作用,还能在利益处理的时候优让别人从而获得威信;

其三,业务骨干是很好的上下意思的传达者,能够创造性地执行上级意志,又要能及时处理当前遇到的情况,把更资浅的同事意见反应给上面。骨干是上下级都可以指望的人,他们是组织领导人敢于对外承诺的关键人力资源,也是下面的同事可以期待得到支持的最大资源。

站在一个组织的角度怎么办呢?

其实我们面对的青年一代员工并不是天生就不想行动、只想逃避的人,

我们需要的是给予他们崭新的职业信息——他们对于新的信息是乐于接受的;

给予他们实践的机会——他们过去的行为模式是没有行动机会导致的结果而已;

给予他们新的沟通型的指导——不要期待他们自动找机会,也不要指望他们不耻下问,现代的组织领导人要变得更积极,而且在沟通的技巧上更新颖;

给予他们道理与行动交叉的机会——不要再让他们浪费那么多时间在听那些不着边际的老师坐而论道。

骨干需要行动,也更需要培养,在基层骨干的培养上投入更多,高层领导对于基层骨干的培养更重视,对于能力建设的工作更舍得进行创业的开发,那么我们就可以期待有更多的新一代的连排长、店长与店面经理、项目负责人脱颖而出。

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